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LCP年会圆桌对话｜管理员工最有效的方式
2018-01-04 小汇 汇华教练 （转载）
本文整理自第三届LCP年会上的第一场圆桌对话，参与者有教练以及来自各个企业的6位高管：新溢眼镜执行董事陈智燊先生、同泽纸业董事长蔡群波先生、汇美模具总经理刘标先生、格林灯饰总经理罗琳女士、天普服饰副总经理王芳女士、德兰能源总经理宗新先生。
这是一群加起来在有150年管理经验的领导者，他们与我们分享他们这些年来的管理经验，或许会对你我有帮助。
你认为目前管理员工最有效的方式是什么？
陈志燊：
每个公司在不同的阶段有不同的需求，我们公司是非常传统的行业，基于目前的状况最有效的管理手段就是激励。
当然，激励可以让一个公司走得好，但是激励没办法让公司走得远。从长远的角度来讲，但只有文化才能让公司走得远。
我是1994年进入公司，那时公司还没上市，上市后是同行里面规模最小的一家公司。当年一起上市的公司，如今存活下来的只有3家，这3家活下来的公司也只有我们公司没有亏损过。
其实我们所在的行业市场环境并不好，这么多年下来，我们也看出市场已经起不来了，我们也很迷茫。
虽然我们在行业里面是NO.1，但是对手可能不是来自行业内。
你不知道他会从哪里出现，他们可能从来没做过眼镜，但是他们跳出来就直接把你打败了，所以我们还是有危机感。
我们只能改变，首先就是要构建”利他“的价值观，如果没有利他，我们没办法凝聚一群人一起打拼。
蔡群波：
我们公司的管理处在一个比较简单化管理的阶段，当然跟我们的一方水土有关系，跟项目也有关系。
我们宣导的价值观就是诚信、感恩、利他，这里面凝聚了我们的很多感悟。
我们有很多产品是出口的，我们去到欧美，在国外跟客户打交道还是很憋屈，因为我们这么好的产品在国外不被尊重，他们就是认为来自中国的产品不好。
我有个同行跟我说，他很欣慰在国内看到这么好的产品，他原来也做过这个行业，最后放弃了，所以他知道要做好我们这个产品有多难。
但是这么好的产品在国外就是受不到尊重，就是低价格，就是比本土要便宜20%。
但是中国人不应该被这样对待，中国人生产的产品不应该被这样对待。
我们聪明、我们灵活是我们的优势，但是我们也有诚信，也有契约精神，我们不是没底线，我们一样可以把产品做好，我们可以跟世界上优秀的同行公平竞争。
为什么我把诚信放在第一位呢？很多外国人认为跟中国人做生意完全没保障，但是我们一定要扭转这种观念。
现在很多中国人在流转诚信和感恩，这也是我们公司一定要去做的事情。
文化是可以管理员工的，因为大家都有相同的理念，都守着底线做事，都按大家认可的标准在做事。
良好的价值观可以将员工凝聚在一起，当员工认可公司的价值观，认可公司的底线时，管理就回到了本身。
我从来没有什么远大的梦想，但是我们做项目就一定要做好，这个项目给我带来了很大的挑战，也给我的团队带来了很大的压力。
但是我就是坚持要把产品做好，无论付出多少的努力都要把产品做到极致。结果人家十年没做好的项目，我们两三年就把技术和产品做到了让国外的客户伸出大拇指夸我们。
我们说小点就是要争口气，说大点就是要努力去扭转别人对中国企业的看法，我们要去搏一搏。
这些与我们一起在共同努力的伙伴们，才是与我们有共同价值观的人，我们公司里面凝聚了这样的一群人，我非常感谢他们。
刘标：
前几天收到人事的一份调查报告，我惊奇的发现在我们公司90后员工超过50%，在不知不觉中，90后成为了生力军。
而对这样年轻的团体，我还没想到好的方式去激励他们。
我们公司有将近30年的历史了，很多员工都是从公司成立之初就在公司工作，目前已经在公司工作了近30年。
这些工作了30年的老员工，要如何与这些90后的员工共事，共创价值呢？我还没找到更好的办法，但是这肯定需要软性的价值观、理念、文化。
我们与客户合作时间最长的有17年，他们都是行业内的100强，一路走过来，我发现之所以我们能与客户合作这么长时间，是因为我们有相同或相似的价值观。
罗琳：
一个企业要长远发展的话，一定要靠企业文化。
今年是我们公司走过的24周年，在年会上我与人事主管沟通过新员工流失率高的问题，我们超过10年的老员工不少，但是新员工往往很快就选择离职。
这就让我思考，是否是因为我们在新员工入职的时候没有让他感受到足够的温暖才会造成新员工的高流失呢？
人事在面试员工的时候，他的语言举止会影响员工的选择；员工入职的时候，人事的态度也会影响员工的去留。
于是我就跟人事部门讲，员工新入职的时候，要让他感受到公司对他的关注和温暖。但是很多事情我们安排下去是很容易的，但是要从高层到基层主管一层一层把温暖带给每一个员工，这个是不容易的。
我们现在在做的就是创建这样的一个平台，打造这样的企业文化，让每一个新入职的员工感受到这种文化，感受到一种温暖的氛围，使得他愿意与公司一起成长。
周老师讲的价值生态共同体，我深有体会，每一个小团队都不是单独存在的，都与其它的小团队，与公司的大团队，甚至客户和供应商，一起构建成了一个价值生态共同体。
问题是我们要如何将团队、客户、供应商统一起来，建立起一个健康的生态圈，构建一个生态共同体。
以前我们说的是要补自己的短板，但是如果我花时间去补我的短板，我们会失去很多的机会。
我们现在要做的是学会如何合作，你有你的长处，我有我的长处，将我们的优势整合起来，我们就能创建更大的价值。
如何落实企业文化？
蔡群波：
管人是很痛苦的事情，如果招进来的人跟我们的价值观不一致，管理就会很痛苦，我们碰到过很多的牛人，他们有很多的想法和抱负，但是跟我们的价值观不契合，一个往东一个往西就是在内耗。
企业文化我们也懵懵懂懂，但是我们有底线，我们宣导底线，就是诚信、感恩、利他，并不复杂。我们生意做得不太好，但是我们赢得了外面的尊重。
我并不担心我们公司会关门，会破产，我觉得我们公司不会关门，因为我们这么多年赢得了员工、供应商、客户的支持。
问题没有那么复杂，就是对人好一点，人很广义，包括供应商、客户，我们对供应商永远好过客户，对我们来讲，供应商是上帝。
宗新：
我们在谈价值观时，总把价值观谈得得很高大上，考虑了供应商、客户、员工的利益，就是不谈公司要盈利的事。
为什么不谈公司要盈利呢？对公司来讲，公司存在的理由肯定是要盈利。
我们要遵循一些基本价值观或者普适的价值观，但是肯定也会有一些违规的东西存在，这是因为公司要盈利。
前几天看《一号激励》，共产党一大到六大的所有的关键文件都交给一个人管理，一直到日本撤离，抗战胜利才交给组织。
我在想这到底是价值观的胜利，还是信念的胜利？
我一个朋友说是信念的胜利，但我认为信念当然很重要，但是有一种比信念更原始的东西是品质。
信念也许是来自于社会，但是品质也许也许是来自于父母。
管理的目的是为了要实现什么，而不是要遵循什么。
比如说我们有一个10人团队去实现一个目标，我们靠什么，价值观当然是需要的，但这仅仅是基础。管理是组织行为，更多的是靠彼此信任、品质、关系。
所以我认为管理员工最有效的还是领导力，领导力提升到一定阶段，就可以打造一个坚强的组织，哪怕只有一两个人，也能够实现目标。
领导力可以强化组织力量，最终达到组织目标。
我相信由领导力的提升，带来的组织能力的提升。
我们要提升每一个人的领导力，提升每一个细胞的活力。领导力来自组织中的每一个个个体，而不是组织中的某一个人，这是一个动态的概念。
目前管理中，作为领导者你扮演的主要角色是什么？
王芳：
我在组织中扮演支持和鼓励者的角色，严格来说，我是想扮演教练的角色，但是我觉得自己还不够格，还需要持续的努力和成长。
老实讲，我团队中每一个成员的专项技能都比我强，在专业能力方面我也教不了他们什么，我能扮演的也就只有支持和鼓励者的角色。
在学LCP的过程中，更多的让我感受到角色转变的力量，当真正站在教练角度与团队合作的时候，能给到团队成员的力量是不一样的。
在今年LCP6的过程中，我做了一个案例，印象很深刻，也非常痛。在教练角色转化过程中，我们对岗位的认知是有误差的。
只有先胜任工作，才能真正做到带领团队走到更远的目标。而我需要为自己找到一个更清晰更明确的定位。
罗琳：
我在团队中也有扮演支持和鼓励的角色，但在目前这个阶段主要是团队建立者。
在这个阶段，我要帮助下面的主管提升领导力，使得他们有能力去带好每一个团队，一个个优秀的团队在一起才能凝聚成一个有竞争力的大的团队。
我们公司很多主管，他们能力比我强，但是能力强的人能否带领一个团队，让团队中的每一个人都获得成长呢？这个是不确定的。
我希望我能站在更高的角度，有更多的时间去思考，我也希望我们团队的领导者们可以跟我一样，站在更高的格局，为公司共同的前景做规划。
你觉得你的团队需要你支持什么呢？
陈志燊：
我们团队有两个方面需要我的支持：
第一个是资源的支持，财务制度比较健全，按正常的流程会比较长，但我可以帮他们突破这一点；
第二个从能力方面支持，让他们更加相信自己。我在公司时间比较久，同事对我也比较信任，如果他们觉得自己做不好的时候，我去提供支持。
今年有两个比较大的项目都由我们团队来完成，仅仅只有3~5个星期的时间，这些没有做过这种类似项目的团队做出了非常出色的成绩，获得了很多好评。大家都觉得很有成就感，团队的信心也就起来了。
